Почему мы не растем? Любимая проблема малого бизнеса.

Небольших организаций гораздо больше, чем больших. Некоторые владельцы не ставят себе такой цели, как «расширение деятельности». И это их дело. Но сегодня я хочу поговорить о тех, кто понимает, что расширение неизбежно. Но по тем или иным причинам предприятие не расширяется, или даже уменьшается.

Недавно у меня было два таких клиента. Два предприятия по 30-40 человек. Одна фирма торговая, другая строительная, владелицы обеих контор — женщины (ничего не хочу сказать, у мужиков те же проблемы).

Вот ситуация, общая для всех предприятий, расширение которых идет с огромными усилиями: руководитель пытается лично управлять каждым сотрудником. Это работало очень хорошо, когда в компании было 5 человек. Но потом их стало 20, солнце зашло за тучи, свет померк и воцарился хаос.

Ну, что ж. У меня для вас хорошие новости – ситуация разрешима. Есть несколько законов, которые я хочу вам процитировать, и очень вероятно, что ваша ситуация изменится, если вы их примените.

Вот основной: БОЛЬШАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СОСТОИТ ИЗ ГРУПП, МАЛЕНЬКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СОСТОИТ ИЗ ИНДИВИДУУМОВ. Этот закон сформулировал в 1966 году классик международного менеджмента, автор технологии управления, в своей статье «Почему организации остаются маленькими».

Есть, разумеется, и другие факторы, влияющие на рост организации. Вот они:

1. Качество ваших товаров или услуг и желание людей их иметь.
2. Талантливое продвижение товаров и услуг.
3. Способность руководителей групп в организации спасать положение, когда их подчиненные не выполняют свою работу.
4. Наличие, понимание и строгое соблюдение работоспособной политики организации.

Но закон, приведенный выше, является общим законом, определяющим размер организации.

Я, как руководитель, проходивший на собственном опыте все этапы роста компании при ее построении, могу выделить несколько точек, когда требуется перестраивать стиль руководства предприятием и применять дополнительные административные инструменты и навыки. Это 10, 50, 100 и 200 сотрудников, построение филиалов, выход в другие страны, отход учредителя от дел с сохранением влияния. Для каждого этапа есть готовые рецепты, так что фатального ничего произойти не может в принципе.

Фатально только нежелание руководителя учиться, если интуиции не хватило сразу понять, как решается вопрос. Фатальна так же болезнь «я все знаю», высокомерие к получению знания.

Так вот, организация, состоящая из групп. Что это значит? Каков размер этих групп и как применить данный закон на практике?

Ответ на этот вопрос заключается в анатомии группы. В настоящей группе должен быть лидер. В организации, отделе, компании друзей, клубе, стране – в любой подобной группе. И выражение «организация состоит из групп» означает, что весь коллектив разбивается на небольшие коллективы, которые возглавляются самыми адекватными в этих коллективах людьми. И руководство группой осуществляется только через ее руководителя.

Это делает работу безопасной для рядового члена группы. Он менее подавлен. Почему? Представьте, насколько комфортно Вам было бы разговаривать с Президентом страны, особенно если бы он был вами недоволен или отдавал вам приказы в резком тоне. А как бы вы себя чувствовали, если бы Президент лично начал инспектировать всю вашу работу? Посмотрите телевизор – члены правительства обливаются потом перед камерами, когда вынуждены давать личный отчет Президенту. Этот пост высок даже для них.

Тут работает такой механизм — человек сосредотачивает в себе силу прямо пропорционально тому, сколькими людьми он управляет. Сотрудник, встречаясь с директором, как бы стоит перед лицом всего коллектива – по силе воздействия это одно и то же. И не подавит такая сила только тех, кто может общаться с директором запросто и по-дружески. А это в основном непосредственные заместители.

Безусловно, руководители всех рангов должны делать инспекции и лично видеть, как обстоят дела. Это азы. Но азами управленческой грамотности так же является вот что. Во время инспекции руководитель только собирает информацию и хвалит людей. Все приказы он должен отдавать только непосредственным подчиненным. Исключения могут быть только в случае, если голова «промежуточных» начальников уже подпрыгивает на их плечах, готовая слететь.

Максимальный размер любой группы не должен превышать шесть-семь человек. Это то количество подчиненных, которыми было бы комфортно управлять. Больше – много. Меньше – скучно. Так что нужно просто соблюдать эту пропорцию в масштабах всей группы – и она будет расти.

Я стараюсь очень кратко охватить большой вопрос. Если вам будет недостаточно этих данных, просто напишите. Мы дадим вам гораздо больше.

И напоследок – другая сторона медали. Руководитель не умеющий передавать полномочия навлекает на себя беду, так как обрушивает всю работу и все проблемы на свою голову. Обычное оправдание в этом случае – сотрудники не достаточно квалифицированны, чтобы поручить им что-то важное. Да это так. Скажу больше – это так везде. Никому с неба не спускают персонал с нимбом и крылышками. И, тем не менее, некоторые организации сразу же вырастают до больших размеров, а некоторые как не стараются – не могут. Ответ – обучение сотрудников, стажировки и ученичество на местах. А также наличие хороших инструктивных материалов.

Технология всего этого – отдельный вопрос, и он легко решается.

Руководитель просто слишком серьезен в отношении своего бизнеса. По очень точному определению автора технологии управления, серьезность – это «интерес, вызванный опасностью». Лекарство от нее – обучение и верные данные под рукой.

Мне приятно говорить вам это: нет на сегодня ни одной проблемы в менеджменте, которая не была бы описана и сформулирована в виде стандарта. И для каждого подобного решения есть технология его введения на предприятии. И вы сможете сделать это, если захотите.

Хорошего вам дня. Если что – обращайтесь.

Вадим Мальчиков, президент Центральной тренинговой компании.